En grundig indføring i strategisk ledelse med de gammelkendte versioner fra det private arbejdsmarked og nyere versioner udviklet til offentlige institutioner efter kommunalreformen.
Det strategiske spillerum er en variabel størrelse. Når det drejer sig om kommuner, findes der et hierarki af strategier, og råderummet begrænses af samtidskontekst – forhold i verdenssamfundet, samfundskontekst – forhold i det danske samfund og sektorkontekst – karaktertræk ved den offentlige sektor i Danmark. Sektorkonteksten er rammerne, og rammerne styres af samtids- og samfundskonteksterne. Den offentligt sektorkontekst influeres af blandt andet det politiske lederskab herunder den offentlige bevågenhed, det retlige grundlag, krydspres, dilemmaer og bureaukrati.
Megatrends såsom individualisering, digitalisering, globalisering påvirker ligeledes den strategiske virkelighed, og det har tilsammen skabt en ny udadvendthed med kravet om, at offentlige institutioner nu skal dokumentere og kommunikere.
Udover kontekst og trends handler det om arenaer: Den politiske, den sociale, den kulturelle, markedsarenaen, hvor virksomheden/institutionen skal agere. Netop den politiske arena, hvor der er risiko for modsatrettede forventninger, kan skabe ’wicked problems’ for den offentlige institution.
Den hidtil gældende værktøjskasse kan stadig bruges herunder SWOT og PEST-værktøjer. Derimod er opmærksomheden på stakeholders øget, og i den forbindelse anbefales inkludering eventuelt bestyrelsesposter til de vægtigste og under alle omstændigheder god kommunikation med alle stakeholders.
Med til værktøjskassen hører også de efterhånden klassiske De Bonos tænkehatte og Teori U, ligesom begrebet værdiinnovation er nok så interessant både for private og offentlige virksomheder.
Der er flere eksempler fra kommunalreformen i 2009, hvor regioner og kommuner selv gik i gang med effektivisering og innovation. Klaudi Klausen skriver i den forbindelse, at det lykkedes kommuner og regioner at tage ubehagelige men nødvendige beslutninger vedrørende nedlæggelse af børnehaver, skoler og sygehuse.
Hertil kan man indvende, at disse beslutninger formodentligt har forstærket det man kan kalde udkantsproblematikken og forøget trafikken, og altså understreget det forfatteren kaldersamtidsdiagnosen: Når produktivitet og ansvarlig økonomisk politik bliver til de vigtigste succeskriterier, så bliver politik og strategi endimensionelt.
Det der i gamle dage hed modstand mod forandringer får stadig en del ord med på vejen, og det er også det eneste sted, hvor man kan undre sig lidt over forfatterens attitude:
Usikkerhedsskabende og tryghedsforstyrrende for nogle medarbejdere… typisk for dele af den ældre medarbejderstab og måske i HK-gruppen – og det betyder, at man ikke blot kan afskedige sig ud af manglende opbakning. (Disse medarbejdere vil også typisk, hvis de er bange for, at deres stilling skulle være i fare på grund af deres evindelige brok og undergravende tale, holde lav profil og praktisere den stille modstand).
I slutningen gennemgås strategier med vægt på kommunikation, på opbygningen af en fælles organisatorisk identitet, og hvad det betyder på de forskellige arenaer,
Man kan ikke oprette eller nedlægge hospitaler, skoler eller plejehjem uden at have stukket en finger i jorden. Det er demokratiets grundvilkår.
Et eksempel på hvordan det kan gå, når man overser demokratiet, findes i Kampen for Rundhøjlivet (bogvægten.dk).
Kurt Klaudi Klausen
365 sider
Gyldendal Public
Udgivet: September 2014
Birte Strandby
Trackbacks / Pingbacks