Myten om motivation og de gængse redskaber – belønning og straf – er så utilstrækkelige, at end ikke hundetrænere vil forlade sig på dem længere.

Efter en lang række bøger om ledelse og selvmotivering kommer her bogen, der tilbageviser en ganske stor del af fordums tiders ledelsesteori, og – måske lidt overraskende – er der en tendens til, at man efter årene med den gammelkendte laissez faire og demokratiske ledelse går tilbage til om ikke til den autoritære ledelse, så i hvert fald til den ledelse, der påtager sig ansvaret ud fra en teori om, at Selvledelse er den værste undertrykkelsesmekanisme, der findes.

Ørsted skelner mellem traditionel ledelse, livsfarlig ledelse og bæredygtig ledelse. Den bæredygtige ledelse er stedet, hvor vi gerne skulle ende, og den livsfarlige ledelse er den ledelse der gavmildt har uddelt krævende opgaver til engagerede mennesker og stillet krav om øget indtjening med stressede medarbejdere til følge. Det er her selvhjælpsbøgerne plejer at bringe afsnittet om kunsten at sige nej til interessante, tidskrævende opgaver. For stress skal tages alvorligt: France TeleCom havde i en periode på tre år ikke mindre end 60 selvmord blandt ansatte, der ikke kunne leve med at blive flyttet rundt og hele tiden skulle bevise deres eget værd.

Bogen omfatter mange eksempler på, hvordan dels mindreværdsmotoren udnyttes – som når der i selvudviklingsbøgerne skrives om muligheden for at fremdrage uudnyttet potentiale – og dels hvordan belønning kan skabe stress. Blandt andet fordi belønningen tager fornøjelsen ud af opgaven og erstatter den naturlige motivation med grådighed. Og grådigheden kan på grund af vores skræk for afsløringen føre til svindel – som påvist af bankverdenen i 2008, og dokumenteret i undersøgelser blandt børn:

Og når hun spurgte de børn, hun havde rost for deres evner, løj 40 % af dem om deres resultater.

Dem hun havde rost for deres indsats og arbejde løj næsten aldrig.

Noget lignende sker i virksomheder i dag: Og netop konsekvenserne af den måde, vi opfatter talent på, er med til at styrke vores vilje til at gå på kompromis med vores moral eller at arbejde os ud over kanten. For at opretholde et billede af os selv som succeser.

Mange gammelkendte studier tages op igen, men rigtigt interessant bliver det, da et nyt begreb kommer på banen: Anerkendende nysgerrighed. Det hænger fint sammen med blandt andet begrebet anerkendende dialog (Vækstmodellen, bogvægten.dk), og erstatter lige så fint den ros, der nu med rette er blevet erklæret invaliderende. Med til problematikken med ros hører også den teori, at talentbegrebet er en illusion ikke mindst med afsæt i den kendsgerning, at geniet ofte har 10.000 læringstimer bag sig, som det var tilfældet med Mozart (Weekend-Avisen, 27.02.2010), og den gode træning bestod blandt andet i at øve nye færdigheder og få kvalificeret kritik, altså understøttelse af indsats, udvikling og resultater. Ørsted er tydeligvis inspireret af Daniel H. Pinks Motivation – Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os (anmeldt på bogvægten.dk), der også forkaster pisk og gulerod som motivation af medarbejdere.

Der er megen god, ny dokumentation – og gammel. Både Taylor, Hawthorne – ham med værdien af ledelsesmæssigt fokus – og Milgram, der viste, hvor langt man vil gå for at imødekomme venlige autoriteter. Og så er der eksempler fra den amerikanske hær eksempelvis en beretning om, at kun ca. 15 % af en standardstyrke rent faktisk skyder for at dræbe, 25 % ved aggressive kompagnier under intenst pres. Beretningen fortsætter med, hvordan man ’øger effektiviteten’ og får hele kompagniet til at dræbe, og hvordan det efterfølgende går med soldaterne, når de har fuldført deres dræbermission.

Der er også interessante afsnit om gruppepres og pres fra lederen – fra kamikaze til hvorfor magtrelationen ikke tillader lederen at være en god coach.

Et af bogens kardinalpunkter er lederens ansvar for at undgå medarbejdernes stress ud fra en teori om, at valgmuligheder og følelsen af personligt ansvar for manglende succes er ødelæggende for den menneskelige psyke, ikke mindst i Danmark fordi arbejdet ofte er en del af vores identitet.

Det er bogens anbefaling, at vi, hvis vi skal have bæredygtig ledelse, må tilsidesætte myterne om anerkendelse, myten om personlig udvikling, myten om teamarbejde og lægge vægt på at uddanne ledere, der kan tage ansvaret også for medarbejdernes velbefindende og sætte klare mål og rammer.

Alt i alt et spændende, informativ og nytænkende boost til moderne ledelse.

Christian Ørsted

234 sider

People’s Press

Udgivet: 2013